机电工程项目经理部的解体

项目经理部是具有弹性的施工现场生产组织机构，工程临近结尾时，业务管理人员及项 目经理要陆续撤走，因此，必须重视项目经理部的解体和善后工作。

一、项目经理部解体时有关纠纷裁决

项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理办公室裁决。项目经理部与 劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾时，按业务分工由企业劳动人事管理部、经营部和 工程管理部裁决。所有仲裁的依据，原则上是双方签订的合同和有关的签证。

二、项目经理部解体程序与善后工作

(1)企业工程管理部门是施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门，主要负责项 目经理部的组建及解体后工程项目在保修期间的善后问题处理，包括因质量问题造成的返 (维)修、工程剩余价款的结算以及回收等。

(2)施工项目在全部竣工交付验收签字之日起巧天内，项目经理部要根据工作需要向 企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告。

(3)项目经理部在解聘工作业务人员时，为使其在人才劳务市场有一个回旋的余地，要 提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。从解聘第三个月起(含解聘合 同当月)其工资福利待遇在系统管委会或新的被聘单位领取。

(4)项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员由主任工 程师、技术、预算、财务、材料各一人组成，主要负责剩余材料的处理，工程价款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与甲方的有关遗留事宜。善后工作一般规定为3个月，从工程管理部门批准项目经理部解体之日起计算。

(5)施工项目完成后，机电工程企业还要考虑该项目的保修问题，因此在项目经理部解 体与工程结算前，凡是未满一年保修期的竣工工程，要由经营和工程部门根据竣工时间和质 量等级确定工程保修费的预留比例。一般占工程造价(不含利润、劳保支出费)的比例是：室 外工程2％；住宅工程2％～5％(砖混3％～5％、滑模3％、框架2％)；公共建筑1.5%～3％(砖混3％、滑模2％、框架1.5％)；市政工程为2％～5％。保修费分别交公司工程管理部门统一包干使用，已经制定出了工程保修基金的预留比例的地区应按当地规定执行。

三、项目经理部效益审计评估和债权债务处理

(1)项目经理部剩余材料原则上处理给公司物资设备部，材料价格按新旧情况就质论 价，由双方商定。如双方发生争议，可由经营管理部门协调裁决；对外出售必须经公司主管 领导批准。

(2)由于现场管理工作需要，项目经理部自购的通讯、办公等小型固定资产，必须如实建立台账、按质论价，移交企业。

(3)项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为 依据，由审计牵头，预算财务、工程部门参加，于项目经理部解体后第四个月写出审计评价报告，交经理审批。

(4)项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债务的处理，由留守小组在3 个月内全部完成。如第3个月月末能全部收回又未办理任何符合法规手续的，其差额部分

作为项目经理部成本亏损额计算。

(5)整个工程项目综合效益审计评估为完成承包合同规定指标以外仍有盈余者，按规定 比例分成留经理部的，可作为项目经理部的管理奖。整个经济效益审计为亏损者，其亏损部 分一律由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险(责任)抵押金和工资中补扣。 亏损额超过5万元以上者，经公司或经理办公室研究，视情况给予项目经理个人行政与 经济处分，亏损数额较大、性质严重者，公司有权起诉追究其刑事责任。

(6)项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任、重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走账清、物净，不留任何尾巴。